并购周期拉长,为此,我们在今年推出战略合作店计划,在不入股的情况下提前介入视光终端的经营,在帮助其规范的同时也给予多方面的赋能,提高其业绩和规范性,也为未来的投资并购做准备。我们对投资入股和加盟的视光终端都有各方面的具体考评要求,也在向连锁化的方向推进。 Q5:公司从产品导向转为服务导向,遇到哪些挑战及困难,以及对未来的展望? A:公司不是转为服务,而是在产品这条主业之外又增加了视光服务这个第二主业。产品线方面,公司正在实施全视光产品的发展战略,在角膜塑形镜之外又开发了很多新视光产品,还有不少在研发中。视光服务这个业务,我们走的是社区化视光服务终端这条路,区别于大医院和专科医院,类似于美国OA(视光诊所)体系,遇到的困难就是如何取得社区居民的信任,第一批客户从哪里来。我们组建了由专业视光技术人员负责客户服务;由总部进行人才培训/考核、商品供应、项目及技术流程管理、品牌推广;由区域终端中心进行营销和日常管理的运营构架,目前来看是可行的。西方的OA体系已有百年历史,是成功的,在中国也会越来越好。 Q6:公司产品在海外拓展的情况? A:我们已开始通过跨境电商平台销售普通眼健康产品。我们的主营产品角膜塑形镜和巩膜镜,还有护理产品,属于医疗器械,需要先在出口国家注册,获批后才能销售,目前已启动部分国家的注册。 Q7:硬镜产品的价格趋势,如何在这个趋势下保持利润? A:老的硬镜产品的供货价处于下降趋势,公司一方面通过用升级产品和新产品替代老产品来部分抵消老产品价格下降的影响,另一方面通过赠送护理品等方法促进销售。同时,公司通过增加产品矩阵、提升线上销售、拓展专业视光以外的销售渠道、拓展海外市场等增加产品端的业务规模,通过增加青少年以外的视光服务项目和扩展产品服务群体,提升视光服务收入。 Q8:公司的视光服务终端与公立医院、民营眼科医院有什么区别,如何处理与医院之间的关系? A:公司发展的是社区化视光服务终端,数量多但规模小,以专业性和便利性服务本社区居民。由于眼视光问题大多不是很急的事项,很多人不愿意花时间去较远的医院,忍一忍就过去了,比如,很多人有干眼问题,但不愿意花时间精力去医院,但家门口如有专业的视光服务机构则愿意去;再如,角膜塑形镜要经常复查,有些潜在用户因为去医院的时间成本太高而放弃,视功能训练也是如此。因此,社区化视光服务终端一开始时是挖掘那些有视光问题但不愿去医院的市场需求。当然,一旦接受服务后感觉满意就会介绍新用户,我们的视光服务终端主要靠口碑传播积累客户,我们的服务时间也是跟着客户的休息时间走的。可见,我们的社区化视光服务终端是医院的补充。 感谢投资者一直关心和关注欧普康视的成长,欢迎大家提出更多的宝贵建议。lg...
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